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临危受命厚积薄发 塞特兹扭转彪马乾坤
2006年8月14日 16:16  来源:经理人

2006年德国世界杯足球赛上,德国彪马公司(PUMA)因成功击败其他商业竞争对手,成为入围的32支国家队中的12支队的队服最大赞助商而大出了一次“风头”。

而之前的5月22日,随德国总理默克尔访华的彪马公司CEO兼主席庄臣·塞特兹(Jochen Zeitz)在北京王府饭店宴请了其中国区的经销商,并接受了《经理人》记者的采访。塞特兹表示,彪马非常看好中国市场,目标是使之成为在国外的第三大市场,并准备在2006年底前将其中国区营业网点由目前的700家增至1000家。

其实,彪马原与阿迪达斯(ADIDAS)是兄弟企业,创建于1948年。但它的发展就像它的身世一样,并非一帆风顺,甚至遭遇过近乎倒闭的生存危机。塞特兹就是在这危机关头走马上任,并力挽狂澜拯救和壮大了彪马公司。但他对记者却说:“我只是成功故事的一部分。”

临危受命,厚积薄发

塞特兹当时许多人认为塞特兹太年轻,担心他难胜大任,因为当时彪马公司已持续8年亏损,负债2.5亿美元,濒临破产。他说:“当时,首先要采取措施扭亏为盈,把公司的财政赤字变为赢利;其次要为企业和品牌寻找到独特定位,要跟别人不同,要有竞争优势。”他没有辜负众望,迅速扭转了彪马的颓废局势,在上任后的第二年,即1994年就偿还了公司所有债务,并使公司日后持续保持盈利。

为扭转局势,塞特兹奉行“没有伟大构想的企业家永远不会成功”的企业家精神,并制定了务实的企业分阶段发展战略。

第一阶段从1993年开始,对彪马全球业务进行重组,着力改善公司财务状况,当年实现盈利。他说:“我们重组的过程很快,6个月后就开始进入良好的境况,之后就没有出现过大的危机。”其间,他主要采取了三大措施:关闭位于赫佐格奥拉赫的制鞋厂;裁员,使员工几乎减少一半,并撤掉了副总裁、地区经理等职位;业务外包,把生产转移到成本更低的中国、越南等国。

第二阶段从1997年秋季开始,研发投入由营业额的2%提高到4%,市场推广费用由10%提高到15%,以加大市场推广和产品设计等方面的力度,并着力提升品牌形象。同时,加强市场管理力度,撤回有关区域市场的特许经营权。

第三阶段从2002年开始,加强公司长期发展战略,保持业务健康发展并获取应有的利润,同时挖掘品牌价值潜能对市场进行释放。

第四阶段从2006年开始,进一步完善公司管理体系,全面提高企业管理效率,提升企业综合竞争力。如把品牌、产品、财务、拓展等工作纳入到专门成立的企业行政委员会进行统一协调管理,进一步压缩企业成本,提高市场反应能力。

13年来,彪马顺利完成了企业权力结构下沉改革,加强了对市场的有效掌制和应对能力。

品牌转型,运动变时尚

彪马的创始人是鲁道夫·达斯勒(Rudolf Dassler),因与弟弟产生分歧而分别成立了彪马公司和阿迪达斯公司。之后,彪马就开始陆续对自己的品牌理念和形象进行调整,尤其在塞特兹继任CEO后。

但塞特兹上任时银行还逼着他还债,企业资金非常紧张,品牌建设资金匮乏,但他还是扛住企业内外压力,采取积极的市场措施去扭转品牌形象。

一是走高端、时尚的市场路线。塞特兹上任前,彪马一直做折扣广告,造成品牌形象低端化。为改变这种状况,他要求彪马产品只摆放在高档、时尚的商店,而不再摆放在低端市场的零售商那里,并对设计师采用多元化聘任机制。由此完成了对消费群体进行选择性的调整。当然,这次成功调整也有迎合西方社会复古潮流的市场因素。

二是成功制造市场饥渴。对消费者采取市场饥渴法,制造出彪马产品在市场上很难买到的感觉,由此去引爆消费者的购买欲。

三是改变逢人就卖的品牌销售策略,加强对分销渠道运作力度,尤其对特许区域市场进行强有力的引导和监管,以确保品牌形象的统一性。

塞特兹说:“对品牌重新定位,让休闲、时尚、体育结合起来,这是过去从未有过的。”而这条跟以往不同的市场路线的核心是,使彪马品牌定位和形象由运动鞋品牌向运动时尚品牌转变。1998年,彪马开始放弃单一的专业体育市场路线,以酷为诉求点,以个性、时尚为品牌元素,为滑雪爱好者、赛车迷和瑜伽狂生产运动鞋及服饰。

他还提出了“跨界合作”概念。1999年,彪马与德国Jil Sander品牌合作,推出高端休闲鞋;2003年,又与宝马公司Mini品牌合作,设计出“Mini-Motion”系列运动鞋,而宝马则用彪马运动鞋的相关技术设计座椅,并印上彪马标识。这些做法引起了同业者竞相效仿,甚至在业内掀起一股跨界合作新潮。

体育营销解困,差异细分显威

“我们一直在问自己做得跟别人到底有什么不同?怎样才能标新立异?我们究竟代表了什么?彪马代表美洲豹,而这种动物本身代表的是动感、力量以及特立独行。从这个角度来讲,我们的产品定位自然要跟体育结合在一起。这是我们与阿迪达斯分开的一个动机。现在,我们不仅提倡体育运动的风格,同时把时尚、休闲有机结合起来,由此来真正实现我们的独特定位。” 塞特兹说。

尽管目前足球市场只占彪马业务的10%,但彪马一直致力于体育营销,积极投身于体育产业,尤其是足球业务。2006年德国世界杯球队球衣商标大战中就击败耐克和阿迪达斯。鉴于它们盘踞欧美亚市场的优势,彪马转而主攻非洲足球市场,并积极投身于明年1月在埃及举行的非洲杯足球赛,以进一步扩大非洲市场份额。同时,借助贝利、贝克尔、马拉多纳等体育明星效应进行品牌传播。而“游击营销”战术的运用曾是彪马无奈之举,但它的投入产出比却让彪马尝到了市场甜头。彪马不是在大众广告传播上进行大投入,而是青睐富有创意的营销活动。如2002年足球世界杯期间,彪马策划了“Shudoh”(成为足球主人的方法)公关活动,邀请日本著名厨师设计“寿司卷”,在世界许多城市日本餐馆提供应景食品,取得了不错的市场效果。

同时,彪马运用先打“出头鸟”的策略进行市场差异化细分,不按目标消费者的年龄、学历、收入等进行,而是从生活方式入手对市场尝试者、从众者和落后者做细分,先搞定“出头鸟”—— 最先尝试者,然后通过他们去带动从众者和落后者滚动消费。为此,塞特兹向记者解释说:“我们的产品不是为了适应所有的大众,也不想大众化地推向市场,而是有针对性地为适应那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。” 彪马的产品线设计也确实是这样去做的。

分销渠道运作也如此。塞特兹自豪地说:“不同产品有不同的销售渠道,这跟其他品牌相比是独一无二的。如运动型产品,就用运动型渠道销售方式,休闲产品就用休闲型渠道销售方式,时尚产品就用时尚型渠道销售方式。总之,根据产品的不同元素、风格运用不同的销售方式。”

此外,尽管走大众化渠道可以使彪马销量大增,但塞特兹却说:“我们要把彪马做成一个非常有品位的高级品牌,所以从销量上讲,我们并非一定要争第一。”

附文:塞特兹简介

1986年获国际市场学和财务学位;

1986年进入高露洁公司做皮肤护理产品销售;

1990年进入彪马公司;

1991年晋升为市场推广部门主管;

1993年开始担任CEO兼主席

 
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